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May 2018

CONVERSATION AVEC LE DR FRANZ HUMER

LE CÉLÈBRE HOMME D’AFFAIRES, PHILANTHROPE ET GRAND VOYAGEUR S’EST CONFIÉ SUR SON EXPÉRIENCE À LA TÊTE DE DEUX SECTEURS DIFFÉRENTS, SUR LE BONHEUR ET SUR SES HABITUDES À BORD D’UN AVION.

Le Dr Franz Humer, homme d’affaires austro-suisse, a passé la majeure partie de sa carrière dans l’industrie pharmaceutique. Il a rejoint le groupe Roche en 1995, devenant directeur général puis président du conseil d’administration, et joué un rôle de premier plan dans la transformation de cette société en tant qu’acteur mondial. Il a ensuite occupé des postes de membre non exécutif de conseils d’administration pour d’autres sociétés internationales, notamment auprès du géant des boissons Diageo, de Citigroup et de Kite Pharma. Dr Humer partage son temps entre Zurich et les États-Unis, où vivent ses deux enfants.

À une certaine période, vous étiez à la fois directeur général de Roche et président de Diageo. Comment êtes-vous parvenu à mener de front non pas un mais deux postes importants ?

Effectivement, je passais constamment des médicaments à l’alcool... La stratégie consiste à toujours s’organiser longtemps à l’avance, de manière à savoir où l’on doit être, à quel moment et ce que l’on doit faire. Ainsi, on peut se concentrer sur la stratégie de la mission concernée et optimiser son efficacité temporelle et son efficacité mentale. Je connais mon emploi du temps pour les trois mois à venir. Je ne supporte pas le désordre. Même lorsque je travaille à la maison, j’aime que les piles de papier soient bien agencées. C’est le seul moyen de gérer la diversité des défis, le personnel et les sociétés. La vie n’en reste pas moins émaillée de surprises. Il y a deux ans, à l’âge de 70 ans, j’ai commencé à faire de la plongée. Et pourquoi pas ? J’admets néanmoins que cette activité était inscrite à mon calendrier huit mois à l’avance...

Avec le recul, quel a été l’aspect le plus satisfaisant de votre carrière ?

Façonner et développer Roche pour placer la société au rang de leader de l’industrie pharmaceutique pour l’oncologie, et à la deuxième ou troisième place dans le monde. Cela a été une expérience unique. Mais il a aussi fallu décider de ce que l’on peut faire [dans cette situation] pour les patients. Ma première femme est décédée d’un cancer. Elle avait été traitée avec des médicaments développés dans les années 50 ou 60. Si elle avait contracté ce cancer dix ans plus tard, avec un accès à des traitements plus avancés, elle aurait peut-être survécu. Mais l’innovation dans l’industrie pharmaceutique n’est pas une tâche facile. Il faut des scientifiques très compétents, ce que l’on appelle des « chasseurs de médicaments ». Et nous devons veiller à leur donner le minimum de tâches administratives. Il faut permettre aux équipes différentes d’adopter des approches différentes pour aboutir à des solutions différentes, car selon les cultures, les modes de réflexion sur le développement scientifique varient considérablement. Cela peut paraître inefficace sur le plan économique, mais c’est un ingrédient nécessaire. Un nombre trop élevé de grandes entreprises brident la créativité dans les affaires en raison d’un excès de contrôle et de centralisation.

L’industrie pharmaceutique a suscité son lot de controverses, en particulier dans le domaine des prix. Comment défendez-vous cela ?

Le fait est que la recherche de nouveaux médicaments est extrêmement risquée et extrêmement coûteuse. Chez Roche, nous avons consacré quelque 10 milliards de dollars en faveur de la recherche, et il était impossible d’en prévoir le calendrier ou le résultat. Près de 80 % de ces dépenses se sont soldées par un échec. Si on ne monétise pas les succès, on n’a pas les moyens d’investir dans la recherche. Le public ne se rend pas compte de la somme d’argent et de temps, parfois des décennies, consacrée au développement de nouveaux médicaments. Il est clair que l’industrie pharmaceutique n’est pas parvenue à expliquer la contribution apportée par les médicaments à la société et à l’amélioration du niveau de vie. Elle s’est trop laissée distraire par les débats sur le prix des médicaments, au détriment de l’innovation. Le problème, c’est que la santé est un bien très particulier : tout le monde souhaite vivre plus longtemps et avoir une qualité de vie meilleure. Le public considère que l’accès aux meilleurs soins de santé est un droit. Mais cela a un prix.

Vous semblez particulièrement enthousiaste à l’égard de l’innovation dans l’entreprise.

Je le suis. Nous sommes sur le point de comprendre ce que l’on désigne, par euphémisme, le « big data ». Le moment approche où le numérique permettra aux algorithmes d’examiner des diapositives de biopsie et de faire une évaluation bien plus rapide et bien meilleure qu’un médecin. Avec le temps, ces avancées vont révolutionner le développement des médicaments et des traitements. Nous pouvons collecter des quantités suffisamment larges de données et les relier à un traitement, de manière à ce que le processus devienne prédictif. On pourra anticiper la résistance d’un cancer à certains médicaments avant que ce phénomène ne survienne dans le corps, ce qui améliorera la rentabilité de la démarche thérapeutique. Cela paraît totalement futuriste, mais dans 20 ou 30 ans, quand nous reviendrons sur le développement des médicaments et des traitements d’aujourd’hui, nous nous dirons que nous ne savions rien.

En tant que directeur général de Roche, on se souvient de vous comme quelqu’un qui résistait à toute tentative de fusion avec d’autres sociétés pharmaceutiques. Quelle en était la raison ?

Les mégafusions entre de grandes entreprises ont tendance à ramener la recherche des années en arrière, car elles détruisent l’infrastructure établie. Roche, au titre de société familiale, n’avait pas besoin de penser en termes de résultats semestriels et pouvait adopter une perspective à bien plus long terme. Elle ne cherchait pas à se faire rapidement de l’argent. En outre, dans les entreprises familiales, la notion de racines, de « maison », a un sens différent, et j’ai le sentiment que toute société innovante a besoin de cet ancrage, au risque de perdre son esprit. C’est un organisme vivant qui doit évoluer avec son temps. Mais je m’oppose toujours à ces sociétés qui se déplacent dans le monde pour réduire leur facture fiscale. C’est ainsi que l’on devient vagabond.

Votre œuvre philanthropique est axée sur votre rôle de président du Centre international pour enfants disparus et sexuellement exploités (icmec.org). Il doit s’agir d’un milieu bien sombre.

C’est un milieu sombre, mais c’est un sujet important. Les gens refusent d’admettre l’existence de la pornographie et des brutalités infantiles. Mais si on y regarde de plus près, ce phénomène est aussi commun dans les pays développés que dans les pays en développement. Le comportement est le même. Nous élaborons un programme pour aider les écoles à aborder ce sujet difficile. Et je travaille avec une société de cybersécurité sur la création du premier système d’identification mondial pour les enfants disparus. Ce n’est certainement pas un organisme caritatif conventionnel. Certaines personnes hésitent à s’impliquer dans cette cause, et lever des fonds n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît, car cela concerne des enfants.
Ce qui prime pour moi, c’est l’aspect pratique – NetJets dessert des aéroports dont vous n’avez jamais entendu parler –, la ponctualité et, par-dessus tout, la sécurité. Ce n’est pas tant que je ne fasse pas confiance aux compagnies aériennes commerciales, mais il y a beaucoup d’entreprises quelque peu douteuses. NetJets ne prend aucun raccourci. Je veux simplement rejoindre ma destination en toute sécurité.
Dr Franz Humer
Vous avez pris votre retraite de Roche et Diageo, mais vous n’en restez pas moins occupé. Avez-vous toujours des ambitions ?

Sur le plan professionnel, ma situation me satisfait, et sur le plan personnel, j’espère rester en bonne santé le plus longtemps possible. Le bonheur est un bien capricieux, et nous aspirons tous à rester heureux. J’espère pouvoir continuer à voyager et me rendre dans des lieux que je n’ai jamais visités, comme Oman, la Géorgie ou l’île de Pâques. Je me déplace beaucoup dans le cadre de mon travail, mais je vois surtout des aéroports et des salles de réunion, et, avec un peu de chance, parfois un restaurant entre les deux. Les voyages permettent d’être témoin de la diversité des populations, des politiques et des modes de pensée. La richesse de la nature est remarquable aussi. Elle est tellement belle et sublime. Cela vous fait réaliser à quel point l’Homme est insignifiant. Nous nous croyons si importants, pourtant la relativité de l’être humain se reflète dans la nature.

Comment utilisez-vous NetJets pour faciliter vos déplacements ?

NetJets est formidable lorsque les liaisons sont mauvaises, ou quand il n’y en a pas, ou encore lorsque vous ne voulez pas vous rendre dans des lieux où les aéroports ne sont pas très fonctionnels. Ce qui prime pour moi, c’est l’aspect pratique – NetJets dessert des aéroports dont vous n’avez jamais entendu parler –, la ponctualité et, par-dessus tout, la sécurité. Ce n’est pas tant que je ne fasse pas confiance aux compagnies aériennes commerciales, mais il y a beaucoup d’entreprises quelque peu douteuses. NetJets ne prend aucun raccourci. Je veux simplement rejoindre ma destination en toute sécurité.

Comment avez-vous découvert NetJets ?

Chez Roche, nous disposions d’un avion d’affaires et quand j’ai quitté la société, j’ai demandé conseil aux pilotes. Ils ont fait des recherches et m’ont dit : « Ce qu’il vous faut, c’est NetJets. » La recommandation d’un professionnel par un autre professionnel est très précieuse. Ce sont des gestes, ainsi que l’amabilité et la sollicitude de l’équipage NetJets, que j’apprécie particulièrement.

Et on peut aussi se détendre et siroter un verre à bord.

Je ne bois jamais dans les avions, je bois suffisamment à d’autres occasions. Mais je suis toujours heureux de trouver des marques Diageo à bord. J’ai d’ailleurs constaté qu’il y avait presque toujours du Johnnie Walker.

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