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NetJets
August 2018

IM GESPRÄCH MIT DR. FRANZ HUMER

DER RENOMMIERTE GESCHÄFTSMANN, PHILANTHROP UND VIELFLIEGER SPRICHT DARÜBER, WIE ER GLEICHZEITIG IN ZWEI BRANCHEN FÜHRUNGSPOSITIONEN EINNAHM, ÜBER GLÜCK UND SEINE FLUGROUTINE.
Dr. Franz Humer ist ein österreichisch-schweizerischer Geschäftsmann, der den Großteil seiner beruflichen Laufbahn in der Pharmaindustrie tätig war. Im Jahr 1995 trat er in die Roche-Gruppe ein, wurde Chief Executive Officer (CEO) und später Präsident des Verwaltungsrates. Er leitete das Unternehmen während seiner Transformation zu einem der größten Pharmaunternehmen der Welt. Später war er als nicht-exekutives Verwaltungsratsmitglied mehrerer internationaler Konzerne tätig, darunter der führende Spirituosenhersteller Diageo, sowie als Mitglied des Verwaltungsrates von Citigroup und Kite Pharma. Humer lebt in Zürich und in den USA, wo auch seine beiden Kinder ihren Wohnsitz haben.
Für eine Weile waren Sie gleichzeitig CEO bei Roche und Verwaltungsratspräsident bei Diageo. Wie haben Sie es geschafft, nicht nur eine, sondern gleich zwei so wichtige Positionen auszufüllen?

Ja, ich wechselte zwischen „Drugs und Drinks“ ... Die Strategie ist immer, die eigene Zeit weit im Voraus zu planen, damit man weiß, wann man wo sein und was man tun wird. Auf diese Weise kann man sich auf die Strategie für die jeweilige Position konzentrieren – und das bedeutet nicht nur zeitliche Effizienz, sondern auch geistige Effizienz. Ich weiß genau, was ich in den nächsten drei Monaten machen werde. Ich hasse Desorganisation. Selbst wenn ich zuhause arbeite, lege ich Wert auf geordnete Papierstapel. Das ist der einzige Weg, mit der Vielfalt an Herausforderungen, Menschen und Unternehmen umzugehen. Aber natürlich bleibt trotzdem noch Raum für Überraschungen im Leben. Vor zwei Jahren, im Alter von 70 Jahren, begann ich mit dem Sporttauchen. Und warum auch nicht? Na gut, ich wusste acht Monate im Voraus, dass ich Tauchen gehen würde ...

Was war rückblickend der befriedigendste Aspekt Ihrer beruflichen Laufbahn?

Das war die Gestaltung und Entwicklung von Roche zum weltweit führenden Pharmaunternehmen im Bereich der Onkologie und zum zweit- oder drittgrößten Pharmaunternehmen der Welt. Das war eine einzigartige Erfahrung. Aber es ging auch darum, was man [in dieser Position] für Patienten tun kann. Meine erste Frau starb an Krebs und wurde mit Medikamenten behandelt, die in den 1950ern oder 60ern entwickelt wurden. Wäre sie 10 Jahre später an Krebs erkrankt, und hätte so Zugang zu fortschrittlicheren Medikamenten gehabt, hätte sie vielleicht überlebt. Aber es ist nicht leicht, für Innovationen bei Arzneimitteln zu sorgen. Man braucht dafür sehr gute Wissenschaftler – sogenannte „Drug Hunters“ Und man muss ihnen so wenig Bürokratie wie möglich aufbürden. Unterschiedliche Teams müssen die Möglichkeit haben, unterschiedliche Ansätze zu verfolgen und unterschiedliche Lösungen zu erzielen, denn es gibt in jeder Kultur sehr unterschiedliche Sichtweisen bezüglich wissenschaftlicher Entwicklung. Das alles wirkt ökonomisch ineffizient, ist aber ein notwendiger Bestandteil. Zu viele Großunternehmen ersticken die Kreativität im Geschäft durch übertriebene Kontrolle und Zentralisierung.

Die Pharmaindustrie ist nicht unumstritten, besonders hinsichtlich der Preisgestaltung. Wie verteidigen Sie das?

Mit der Tatsache, dass Arzneimittelforschung äußerst riskant und kostspielig ist. Bei Roche gaben wir pro Jahr etwa 10 Milliarden US-Dollar für die Forschung aus, ohne dass der Zeitrahmen oder das Ergebnis vorhersehbar wären. Etwa 80 Prozent dieser Ausgaben führten zu Misserfolgen. Wenn man mit den Erfolgen kein Geld verdient, kann man sich die Forschungsgelder nicht leisten. Die Menschen erkennen im Allgemeinen einfach nicht, wie viel Geld und Zeit – manchmal sind es Jahrzehnte – in die Entwicklung von Arzneimitteln investiert werden. Die Branche hat den Wert, den Medikamente für die Gesellschaft und den Lebensstandard bedeuten, sicherlich nicht besonders gut kommuniziert. Sie war zu sehr damit beschäftigt, über die Preise von Medikamenten anstatt Innovationen zu diskutieren. Das Problem ist, dass Gesundheit ein ganz besonderes Gut ist: jeder möchte länger leben und eine bessere Lebensqualität genießen. Es besteht die Annahme, dass der Zugang zur bestmöglichen Gesundheitsversorgung jedem zusteht. Doch das hat seinen Preis.

Die Innovationen in der Branche scheinen Sie besonders zu begeistern.

Das stimmt. Wir sind auf dem Weg, das zu verstehen, was euphemistisch als „Big Data” bezeichnet wird. Wir nähern uns einer Zeit, wenn die Digitalisierung es Algorithmen ermöglichen wird, sich Gewebeproben anzusehen und viel schneller zu einer viel besseren Auswertung zu gelangen, als es ein einzelner Arzt könnte. Das wird die Behandlung und die Arzneimittelentwicklung revolutionieren. Wir können Daten in ausreichend großer Menge erfassen und somit Behandlungen verknüpfen, dass sie vorhersehbar werden. Wir werden in der Lage sein, vorherzusehen, wann ein Krebstumor gegenüber einem bestimmten Arzneimittel Resistenzen bildet, bevor dies im Körper geschieht. Das wird die Behandlung sehr viel kosteneffizienter machen. Das klingt sehr futuristisch, aber in 20 oder 30 Jahren werden wir auf die heutigen Behandlungen und die Arzneimittelentwicklung zurückblicken und sagen, dass wir nichts wussten.

Als CEO von Roche waren Sie dafür bekannt, Fusionsbemühungen anderer Pharmaunternehmen abzuwehren. Warum das?

Megafusionen zwischen großen Unternehmen werfen die Forschung für gewöhnlich um Jahre zurück, weil sie die Infrastruktur zerstören, die man aufgebaut hat. Als Familienunternehmen musste sich Roche nicht nach Halbjahresergebnissen richten, sondern konnte eine viel längerfristige Perspektive einnehmen. Es war nicht nötig, Pläne für schnellen Profit zu machen. Ein Familienunternehmen ist außerdem auf ganz andere Weise verwurzelt und seiner Heimat verbunden. Meiner Meinung nach, braucht das jedes innovative Unternehmen, um seine Identität nicht zu verlieren. Es ist ein lebender Organismus und muss sich mit der Zeit verändern. Aber ich bin immer gegen diese Unternehmen gewesen, die um die Welt ziehen, um Steuern zu sparen. Das macht einen zum Vagabunden.

Ihre philanthropische Arbeit konzentriert sich auf Ihre Tätigkeit als Präsident des Verwaltungsrates des International Centre for Missing and Exploited Children (icmec.org). Das muss eine bedrückende Arbeit sein.

Ja, die Arbeit ist bedrückend, aber das Thema ist wichtig. Die Menschen wollen nicht zugeben, dass Kinderpornografie und Kindesmissbrauch existieren. Doch wenn man genauer hinsieht, erkennt man, dass sie in entwickelten Ländern genauso verbreitet sind, wie in Entwicklungsländern. Es ist das gleiche Verhalten. Wir arbeiten gerade an einem Programm, das Schulen hilft, sich diesem schwierigen Thema anzunähern. Und ich arbeite mit einem Unternehmen für Cybersicherheit daran, das erste globale Identifizierungssystem für vermisste Kinder zu entwickeln. Das ist sicher keine Wohltätigkeitsorganisation für die breite Masse. Die Menschen zeigen sich eher zurückhaltend und es ist nicht so einfach, Gelder zu beschaffen, wie man angesichts der Tatsache, dass es um Kinder geht, vielleicht erwarten würde.


 
 Mir geht es um den Komfort. NetJets bringt einen an Flughäfen, von denen man noch nie gehört hat – pünktlich und vor allem sicher. Es ist nicht so, dass ich den kommerziellen Fluggesellschaften nicht vertrauen würde, doch es gibt einfach zu viele zweifelhafte Anbieter. Bei NetJets kann man sicher sein, dass keine Abstriche gemacht werden. Denn ich möchte mein Ziel einfach wohlbehalten erreichen. 
Dr Franz Humer
Sie haben sich von Ihrer Tätigkeit bei Roche und Diageo zurückgezogen, sind offensichtlich aber noch immer sehr beschäftigt. Haben Sie noch Ziele?

Beruflich bin ich zufrieden damit, wo ich heute stehe, und privat wünsche ich mir, so lange wie möglich gesund zu bleiben. Glück ist so ein unbeständiges Gut, aber man hofft, weiterhin zufrieden mit seinem Leben zu bleiben. Ich möchte noch viel Reisen, besonders an Orte, an denen ich noch nie gewesen bin – Oman, Georgien, die Osterinsel. Beruflich reise ich viel, doch da sieht man nur den Flughafen und einen Konferenzraum, vielleicht dazwischen noch ein Restaurant, wenn man Glück hat. Reisen ermöglicht es einem, die Vielfalt der Menschen, der Politik und des Denkens zu sehen. Auch den Reichtum der Natur zu sehen, ist unglaublich. Sie ist so schön, so erhaben. Und sie zeigt einem, wie unbedeutend der Mensch ist. Wir denken, wir sind so wichtig, aber die Relativität unser selbst spiegelt sich in der Natur wider.

Wie nutzen Sie NetJets zur Unterstützung Ihrer Reisen?

Es ist überall dort eine tolle Lösung, wo die Verbindungen schlecht sind, oder es keine gibt, oder wenn man Orte nicht anfliegen will, weil der Flughafen nicht so gut funktioniert. Mir geht es um den Komfort. NetJets bringt einen an Flughäfen, von denen man noch nie gehört hat – pünktlich und vor allem sicher. Es ist nicht so, dass ich den kommerziellen Fluggesellschaften nicht vertrauen würde, doch es gibt einfach zu viele zweifelhafte Anbieter. Bei NetJets kann man sicher sein, dass keine Abstriche gemacht werden. Denn ich möchte mein Ziel einfach wohlbehalten erreichen.

Wie haben Sie NetJets für sich entdeckt?

Bei Roche hatten wir einen Firmenjet und als ich aus dem Unternehmen ausschied, fragte ich die Piloten, was ich tun sollte. Sie nahmen eine Analyse für mich vor und sagten: „Was Sie wirklich brauchen, ist NetJets.“ Eine Empfehlung unter Profis ist wirklich nützlich. Das sind die Dinge – und die Freundlichkeit und Fürsorge der NetJets-Crew – die mich glücklich und zufrieden machen.

Und Sie können sich zurücklehnen, sich entspannen und beim Fliegen einen Drink genießen.

Na ja, beim Fliegen trinke ich generell nicht – ich trinke zu anderen Zeiten schon genug. Aber ich freue mich immer, die Diageo-Marken an Bord zu sehen. Ich habe festgestellt, dass Johnnie Walker eigentlich fast immer mit dabei ist.

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